PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PENGENDALIAN

PENGERTIAN ANGGARAN

Anggaran (budget) ialah rencana rinci, yang dinyatakan secara kuantitatif, yang menentukan bagaimana sumber daya akan diperoleh dan digunakan selama periode waktu yang ditentukan. Prosedur yang digunakan untuk mengembangkan anggaran merupakan sistem penganggaran (sistem penyusunan anggaran). Sistem ini mempunyai lima tujuan utama yaitu:

1)      Perencanaan,

2)      Memfasilitasi komunikasi dan koordinasi,

3)     Mengalokasikan sumber daya,

4)     Mengendalikan operasi dan laba

5)     Mengevaluasi kinerja dan menyediakan insentif.

 

ANGGARAN INDUK (MASTER BUDGET)

Jenis anggaran yang berbeda menyajikan pula tujuan yang berbeda-beda. Anggaran induk (master budget), atau perencanaan laba (profit plan), adalah serangkaian anggaran  komprehensif yang mendetail yang meliputi semua tahapan dari sebuah organisasi yang dioperasikan untuk jangka waktu tertentu. Anggaran induk (master budget) ini terdiri dari banyak anggaran terpisah, atau jadwal, yang saling bergantung, yang terdiri dari :

1)    Anggaran Operasional.

Anggaran operasi perusahaan terdiri dari:

a)     Anggaran penjualan (sales budget). Berdasarkan anggaran penjualan, perusahaan yang mengembangkan serangkaian anggaran operasional yang menentukan bagaimana operasi akan dilakukan untuk memenuhi permintaan untuk barang atau jasa.

b)     Anggaran produksi (production budget). Perusahaan manufaktur mengembangkan anggaran produksi, yang mana menunjukkan jumlah unit produk harus diproduksi dan persediaan akhir yang dianggarkan.

c)      Anggaran Bahan-bahan Langsung (direct material budget). Dari anggaran produksi, produsen mengembangkan anggaran untuk bahan-bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead yang akan diperlukan dalam proses produksi.

d)     Anggaran untuk beban administrasi dan penjualan.

2)   Anggaran Kas.

Setiap bisnis mempersiapkan anggaran kas. Anggaran kas ini menunjukkan pemasukan kas yang diharapkan, sebagai akibat dari menjual barang atau jasa, dan pengeluaran kas yang direncanakan, untuk membayar tagihan yang ditanggung oleh perusahaan.

3)   Anggaran dalam laporan keuangan yang dianggarkan Budgeted financial statements).

Bagian akhir dari anggaran master mencakup laporan laba rugi yang dianggarkan, neraca yang dianggarkan, dan laporan arus kas yang dianggarkan termasuk dalam laporan keuangan yang dianggarkan (Budgeted financial statements), atau sering disebut pro forma laporan keuangan, menunjukkan bagaimana laporan keuangan perusahaan akan muncul pada waktu tertentu jika operasi melanjutkan sesuai dengan rencana.

Bagian operasional anggaran induk sama dengan perusahaan dagang , tetapi tidak pada anggaran produksi barang, dimana seorang pedagang mengembangkan anggaran untuk pembelian barang dagangan. Perusahaan dagang tidak akan memiliki anggaran untuk bahan-bahan langsung. Dasar  anggaran penjualan untuk jasa, perusahaan industri jasa mengembangkan serangkaian anggaran yang menunjukkan bagaimana permintaan layanan tersebut akan bertemu.

 

MODEL PERENCANAAN KEUANGAN (FINANCIAL PLANNING MODEL)

 

Anggaran modal

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Manajer harus membuat asumsi dan prediksi dalam mempersiapkan anggaran karena organisasi beroperasi di dunia ketidakpastian. Salah satu cara untuk mengatasi ketidakpastian itu adalah dengan melengkapi proses penganggaran dengan model perencanaan keuangan. Model perencanaan keuangan adalah seperangkat hubungan matematika yang mengungkapkan interaksi di antara berbagai kegiatan operasional, keuangan, dan lingkungan yang menentukan hasil keseluruhan kegiatan organisasi. Model perencanaan keuangan adalah ekspresi matematis dari hubungan yang dinyatakan dalam bagan alur anggaran induk. Dalam model perencanaan keuangan yang dikembangkan sepenuhnya, semua kunci estimasi dan asumsi dinyatakan dalam hubungan matematika secara umum. Kemudian model dijalankan pada komputer berkali-kali untuk menentukan dampak dari berbagai kombinasi dari variabel ini tidak diketahui. Pertanyaan “what if” dapat menjawab tentang variabel yang tidak diketahui seperti inflasi, suku bunga nilai dolar AS, permintaan, tindakan pesaing, perpaduan permintaan dalam upah yang bakal dinegosiasi, dan berbagai faktor lain. Semakin banyaknya ketersediaan komputer pribadi dan electronic-spreadsheet software telah membuat model perencanaan keuangan yang lebih dan lebih umum dalam peralatan manajemen.

 

ANGGARAN MODAL

Anggaran modal adalah rencana untuk mengakuisisi aset modal, seperti gedung dan peralatan. Sebuah anggaran keuangan adalah rencana yang menunjukkan bagaimana organisasi akan memperoleh sumber daya keuangannya, seperti melalui penerbitan saham atau pembayaran tanggungan berupa utang. Anggaran ini dikembangkan untuk periode waktu tertentu. Anggaran jangka pendek meliputi satu tahun, satu kuartal, atau satu bulan, sedangkan anggaran jarak panjang meliputi lebih dari  periode satu tahun. Anggaran berputar (rolling budgets) ini terus diperbarui secara berkala yang menambahkan peningkatan baru terhadap periode waktu, seperti satu kuartal, dan menjatuhkan periode yang baru saja selesai. Anggaran berputar (rolling budgets) ini juga disebut anggaran bergulir (revolving budgets) atau anggaran terus-menerus (continuous budgets)

 

ANGGARAN OVERHEAD

  1. Anggaran statis disiapkan hanya satu, direncanakan pada level aktivitas.evaluasi kinerja untuk overhead suliit ketika aktivitas actual berbeda dari tingkat aktivitas yang direncanakan. Konsep utmanya anggaran statis adalah dengan menentukan apakah biaya dan pendapatan akan memenuhi tiap bagian tingkat aktivitas. Berikut adalah contoh perhitungan overhead cost dengan anggaran statis.

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Anggaran fleksibel

Anggaran fleksibel dapat disiapkan untuk berbagai tingakt aktivitas dengan relevant range.  Anggaran ini. Anggaran  mungkin akan berbeda  jika variances yang disebabkan oleh kontrol biaya yang baik atau kurangnya pengendalian. Varians yang dapat dianalisis untuk membantu meningkatkan evaluasi kinerja.

Total budgeted overhead cost

=

(

Budgeted variable
overhead cost per        activity

X

Total  activity unit

)

+

Budgeted fixed
overhead cost

 

ACTIVITY BASED COSTING VS ACTIVITY BASED BUDGETING

Penerapan konsep ABC (activity-based costing) untuk proses penganggaran menghasilkan activity-based budgeting (ABB). Didalam ABB, langkah pertama adalah untuk menentukan produk atau jasa yang akan diproduksi dan menentukan pelanggan harus dilayani. Kemudian kegiatan yang diperlukan untuk menghasilkan produk ini dan jasa yang ditentukan. Akhirnya, sumber daya diperlukan untuk melakukan kegiatan tertentu yang diukur. Secara konseptual, ABB mengambil model ABC  dan memutar aliran dalam menganalisis. ABC memberikan biaya sumber daya  untuk kegiatan, kemudian memberikan biaya aktivitas untuk produk dan jasa yang dihasilkan dan pelanggan disajikan. ABB, di sisi lain, dimulai oleh peramalan permintaan untuk produk dan jasa serta pelanggan untuk dilayani. Perkiraan ini kemudian yang digunakan untuk rencana anggaran kegiatan untuk periode anggaran dan anggaran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan.

 

BIAYA SIKLUS HIDUP PRODUK YANG DIANGGARKAN (BUDGETING PRODUCT LIFE-CYCLE COSTS)

Fokus yang baru-baru ini secara relatif dari proses penganggaran adalah untuk merencanakan untuk semua biaya yang akan dikeluarkan di seluruh siklus hidup produk, sebelum komitmen yang dibuat untuk produk. Biaya siklus hidup produk berikut mencakup lima tahap dalam siklus hidup produk, yaitu sebagai berikut:

  • Perencanaan produk dan konsep desain.
  • persiapan desain.
  • Desain terinci dan pengujian.
  • Produksi.
  • Distribusi dan layanan pelanggan.

Untuk membenarkan pengenalan produk, pendapatan penjualan akan dihasilkan selama hidup produk harus cukup untuk menutup semua biaya-biaya tersebut. Dengan demikian, perencanaan biaya siklus hidup ini adalah langkah penting dalam membuat keputusan mengenai pengenalan produk baru.

 

ZERO-BASE BUDGETING (ZBB)

Zero-Base Budgeting digunakan dalam berbagai organisasi. Di dalam zero-base budgeting, anggaran untuk setiap aktivitas di organisasi awalnya diatur ke nol. Untuk menerima pendanaan selama proses penganggaran, setiap aktivitas harus dibenarkan dalam hal pemanfaatan terus menerus. Pendekatan zero-base-penganggaran pasukan manajemen untuk memikirkan kembali setiap fase opersional organisasi sebelum mengalokasikan sumber daya.

 

ANGGARAN PARTISIPATIF (PARTICIPATIVE BUDGETING)

Kebanyakan orang akan berkinerja lebih baik dan membuat upaya yang lebih besar untuk mencapai tujuan jika mereka telah berkonsultasi dalam menetapkan tujuan. Ide adalam penganggaran partisipatif adalah untuk melibatkan karyawan di seluruh organisasi dalam proses penganggaran. Seperti penganggaran partisipasi, karyawan dapat memberikan perasaan bahwa “this is our budget” daripada semua terlalu umum merasa bahwa “this is the budget you imposed on us.” Sementara penganggaran partisipatif dapat menjadi sangat efektif, juga dapat memiliki kelemahan. Terlalu banyak partisipasi dan diskusi dapat menyebabkan ketidakpastian dan penundaan. Juga, ketika mereka yang terlibat dalam proses penganggaran tidak setuju dengan cara yang signifikan dan tidak dapat didamaikan, proses partisipasi dapat menonjolkan perbedaan. Akhirnya, masalah padding budget dapat parah kecuali insentif untuk proyeksi akurat disediakan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BUDGETARY SLACK

Ketika seorang supervisor menyediakan biaya departemen yang diproyeksikan untuk tujuan anggaran, ada insentif untuk menaksir terlalu tinggi biaya. Ketika biaya aktual dalam departemen terbukti kurang dari peningkatan biaya yang diproyeksikan, supervisor tampaknya telah berhasil dalam menghemat biaya. Setidaknya itulah persepsi banyak manajer, dan, di area perilaku, persepsi adalah apa menghitung kebanyakan. Ilustrasi ini adalah contoh padding budget. Padding budget berarti merendahkan estimasi pendapatan atau melebihkan estimasi biaya. Perbedaan antara proyeksi pendapatan atau biaya dimana seseorang menyediakan dan mengestimasi secara realistis pendapatan atau biaya disebut budgetary slack.

 

SISTEM PERHITUNGAN BIATA STANDAR

Ingat bahwa penerapan overhead merujuk pada penambahan biaya overhead untuk akun persediaan barabg dalam proses sebagai suatu biaya produk. Dalam sistem biaya normal, penerapan overhead didasarkan pada jam sebenarnya. Dalam sistem biaya standar, penerapan overhead didasarkan pada standar jam yang mungkin terjadi yang diberikan oleh output aktual. Perbedaan antara biaya normal dan biaya standar (pada biaya overhead) terletak pada kuantitas jam digunakan. Keduanya, system biaya normal dan system biaya standar menggunakan tingkat overhead yang telah ditetapkan. Dalam sistem biaya standar, tingkat overhead yang telah ditetapkan juga dirujuk sebagai tingkat overhead standar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANALISIS VARIANS

  • Overhead Variable

Actual variable overhead iccured

Flexible budget for variable overhead at actual hours

Flexible budget for variable overhead at standard hours

Actual hours of activity (AH)

X

Actual variable overhead rate (AR)

Actual hours of activity (AH)

x

Standard variable overhead rate (SVR)

Standard hours allowed (SH)

x

Standard variable overhead rate (SVR)

Spending variance

Spending variance = AH (AR-SVR)

Efficiency variance

efficiency variance = SVR (AH-SH)

 

  • Fixed Variable

Actual fixed overhead iccured

Fixed overhead budget

Fixed overhead

applied

Standard hours allowed (SH)

x

Predetermined fixed overhead rate (PFOHR)

Budget variance

 

volume variance

 

Dimana: PFOHR =

 

  • Model dalam Analisis Varians

 

Actual Quantity (AQ)

Actual Quantity (AQ)

Standard Quantity (SQ)

x

X

x

Actual Price (AP)

Standard Price (SP)

Standard Price (SP)

Price Variance (PV)

PV = AQ (AP-SP)

Quantity Variance (QV)

QV = SP(AQ-SQ)

 

Actual Sales Volume (ASV)

Actual Sales Volume (ASV)

Budgeted Sales Volume (BSV)

x

X

x

Actual Sales Price (ASP)

Budgeted Sales Price (BSP)

Budgeted Sales Price (BSP)

Sales Price Variance (SPV)

SPV = ASV (ASP-BSP)

Sales Volume Variance (SVV)

SVV = BSP(ASV-BSV)

CONTOH SOAL (PENYUSUNAN ANGGARAN):

Breakers, Inc adalah mempersiapkan anggaran untuk kuartal yang berakhir 30 Juni. Unit penjualan diproyeksikan untuk bulan April hingga Agustus adalah

April                     20,000 units

Mei                       50,000 units

Juni                      30,000 units

Juli                        25,000 units

Agustus             15,000 units.

 

  • Ø Anggaran penjualan. Harga jual per unit dianggarkan $ 10. Proyeksi yang dikalikan dengan $ 10 unit untuk setiap bulan untuk menentukan dianggarkan pendapatan untuk bulan april, mei, dan juni.

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran produksi. Produksi harus mampu mempertemukan anggaran penjualan dan menyediakan persediaan akhir yang cukup. Manajemen telah menentukan bahwa persediaan akhir harus sama dengan 20% dari penjualan untuk bulan berikutnya. Pada akhir Maret, ada 4.000 unit di tangan.

Persediaan akhir bulan april         = penjualan bulan berikutnya x 20%

= $50.000 x 20% = $10.000

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran bahan baku langsung. Lima pound untuk bahan-bahan yang diperlukan untuk menghasilkan pada unit. Manajemen telah menentukan bahwa persediaan akhir bahan-bahan langsung harus 10% dari produksi bulan berikutnya. Ada 31.000 Pound persediaan akhir bahan langsung di bulan Maret. Biaya adalah 40 sen per pound.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran tenaga kerja langsung. Dalam perusahaan Breakers, setiap unit produk memerlukan 0,1 jam tena kerja langsung. Perusahaan mempunyai kebijakan “no layoff”sehingga semua karyawan akan dibayar untuk 40 jam kerja setiap minggu. Untuk pertukaran dengan kebijakan “no layoff”, pekerja menyetujui tingkat upah $8 per jam tanpa memperhatikan waktu pengerjaan (tidak ada pembayaran overtime). Untuk setelah tiga bulan, kekuatan tenaga kerja langsung akan dibayar minimum 3,000 jam per bulan.

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran overhead. Anggaran overhead pabrik Breaker’s menunjukkan biaya yang diharapkan dari setiap item overhead dalam setiap bulannya.

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran biaya penjualan dan administrasi. Manajemen di Breaker’s telah memproyeksikan variabel biaya penjualan dan administrasi dengan 50 sen per unit terjual. Biaya penjualan dan administrasi tetapnya $70.000 per bulan. Biaya tetap untuk penyusutan adalah $10.000, tidak memerlukan uang tunai keluar. Informasi ini akan menjadi sangat penting ketika uang tunai pengeluaran anggaran yang disiapkan.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran Penerimaan Kas. Semua penjualan pada Breaker’s ada pada akun. Perusahaan telah mengalami pola koleksi berikut: 70% dikumpulkan di bulan penjualan, 25% yang dikumpulkan dalam bulan setelah penjualan, 5% menjadi uncollectible(tidak dapat dikumpulkan). Rekening saldo piutang di akhir Maret $30.000 dan diharapkan akan dikumpulkan dalam penuh pada bulan April.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran pengeluaran kas. Breakers membayar 40 sen per pound untuk bahan baku. Perusahaan membayar setengah pembelian bahan baku pada bulan ini dan setengahnya lagi pada bulan berikutnya. Tidak ada diskon diberikan untuk Breakers.  Accounts payable sebesar $12,000 pada akhir maret.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran Kas. Awal saldo kas awal untuk kuartal tersebut adalah saldo kas awal april. Uang tunai yang disimpan untuk kuartal tersebut ditambahkan untuk menentukan jumlah uang yang tersedia untuk kuartal. Setiap item pengeluaran kas yang dijumlahkan untuk kuartal dan kemudian ditambahkan bersama-sama untuk ditentukan pengeluaran kas total untuk kuartal. Pencairan untuk kuartal yang kemudian dipotong dari penyimpanan untuk kuartal. Ada surplus uang tunai $37,200 untuk kuartal.
    • Anggaran kas (pengumpulan dan pengeluaran)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Anggaran kas (pendanaan dan pembayaran)

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Biaya produksi produk

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Ø Biaya penjualan produk.

 

 

 

 

 

 

  • Ø Anggaran dalam laporan keuangan yang dianggarkan. Setelah semua biaya produksi dan biaya penjualn produk lengkap, maka selanjutnya adalah menyediakan laporan keuangan yang dianggarkan.
  • Laporan laba rugi yang dianggarkan (budgeted income statement). Pendapatan diambil dari anggaran penjualan. Harga pokok penjualan diambil dari biaya barang yang dijual. Marjin kotor adalah pendapatan kurang biaya barang dijual. Biaya operasi diambil dari anggaran biaya penjualan dan administratif dan anggaran kas. Pendapatan bersih adalah marjin kotor kurang total biaya operasional.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Laporan arus kas yang dianggarkan. Diperoleh dari anggaran kas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Neraca yang dianggarkan (budgeted balance sheet). Breakers melaporkan akun-akun berikut pada 30 Juni untuk disiapkan di laporan keuangan yang dianggarkan:

-          Land – $50,000

-          Building (net) – $148,000

-          Common stock – $217,000

-          Retained earnings – $46,400

 

 

 

 

 

This entry was posted in Akuntansi Manajemen dan Biaya. Bookmark the permalink.

One Response to PENYUSUNAN ANGGARAN DAN PENGENDALIAN

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s